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　　近年来，传统药企正在加速向创新药方向转型，中国生物制药是其中的典型代表。目前，中国生物制药重点围绕肿瘤、肝病╱代谢、呼吸系统、外科╱镇痛四大领域布局创新管线个肿瘤领域的创新候选药物处在临床及以上开发阶段，包括2个产品处在上市申请阶段，11个产品处在临床III期或注册临床，7个产品处在临床II期，以及17个产品处在临床I期。另外，中国生物制药还有13个肿瘤领域的生物类似药或仿制药候选药物处在临床及以上开发阶段，包括8个产品处在上市申请阶段，2个产品处在关键临床，1个产品处在临床I期，以及2个产品处在生物等效性（BE）实验中。

　　中生和礼新的首次接触是在2019年，当时也洽谈过合作。此后我们保持跟进，并关注着礼新的技术平台，将项目分配到公司肿瘤组去持续跟进。去年有个合作契机，我们以1.42亿元的价格获得礼新4.91%的股权，并拿下了它的CCR8单抗LM-108的中国权益。在此合作中，我们团队与礼新团队紧密接触，发现对方的执行能力很强。自然而然地，也就有了今年的并购合作。在并购方面，我们认可礼新的诸多特质。其一，它有自有的技术和产品平台；其二，它具备敏锐的商业判断能力，例如在PD-1/VEGF双抗，虽然不是行业最早启动的，但礼新的管线也快速进入到立项阶段，并且擅长通过合作快速推进管线；其三，礼新的技术平台与中生的产品是互补的，没有重叠，对我们来说是很有吸引力的。

　　我们更了解本土Biotech，也更了解本土市场。我们的决策更扁平，采取行动也更快。比如在对礼新的收购中，同一时期也有很多跨国药企在看，但是不管是从文化基因还是从决策流程上，我们最终拿到了结果。从Biotech（被收购方）的角度来看，不同创始人有不同的想法，有些创始人可能一开始就想卖掉，只待卖出一个好的价格，将权益完全移交，在美国这种是很常见的，甚至是Biotech里的主流。但有些创始人想继续干下去，出售是为了企业更好的发展，这时他们会考虑找文化更相容的本土企业合作，礼新医药就是如此。合作后，礼新的团队获得了量身定制的激励机制，包括全力支持他们去做原本想做的事业。跨国药企未必能做到这样，一些跨国药企收购的目的可能不是单纯为了补充管线，而是围绕自身的战略所做出的选择，通过购买管线减少同类竞争，收购来的管线也未必能再全力推进下去。

　　大家基本是在2015年前后开始转型的。那时候国家下定决心要搞创新药，我们也在大规模投资研发。自2015年以来，我们总计投资了数百亿元经费做自主研发，开发自己的研发平台和技术平台。以2024年为例，包括跨国药企在内，中国市场总计有92个创新药获批，其中来自中国企业的有39个，中国生物制药独占4个，行业领先。与此同时，我们通过BD模式引进创新药产品，很多产品已经上市，比如清普生物研发的术后镇痛新药美洛昔康注射液（Ⅱ）（中国商品名：普坦宁，美国商品名：QAMZOVA）、

　　中生一直关注肿瘤、肝病代谢、呼吸感染、外科镇痛等四大领域，我们已经对这四个领域内所有热门的赛道、靶点、技术路径做了充分研究，值得立项做研发的我们基本都有推进，同时我们保持对新治疗模式和技术平台的密切关注。在实际执行过程中，结合我们“自研优先、BD和并购依次排序推进”的模式有序推进管线，以保证合理的高效研发。作为中国最大的药企之一，我们的核心理念是，“尽量不放过、也不能错过四大领域内任何新技术、新产品或者有潜力的产品和技术平台”。

　　在外部合作方向，我们有自己的眼光，无论管线热与不热，都有自己的逻辑和判断能力，并且我们的外部尽调工作很细致。以筛选标准为例，首先，一项技术的成熟，一款产品的上市，或者一个企业的IPO，都是相当漫长的过程。要买入一个产品，或者做好一个合作，首先要判断技术本身的含金量，如果阶段不足以支持判断，那么对于创始人人品、团队实力及执行力，都需要过往证据来证明。当然，如果有些早期产品，我们觉得方向正确，估值较低，风险也较小，可能就直接投入了。

　　BD热潮是必然的。自2015年药品审评审批改革以来，大量的资本、人才涌进，产生了大量创新项目。但由于Biotech并未实现自我造血，自研的资金绝大部分需要靠融资，这就决定了他们无法兼顾庞大的临床管线，尤其到临床后期需要的资金体量更大时，经营承压。在此背景下，产品的BD交易或者说产品间的流动就形成了。制药行业有两大要素至关重要，一是资金流入和人才流入，二是创新药品的合理定价。前者是中国创新药迈入一个自主研发的新阶段的基本条件，后者是中国创新药高质量发展可持续的必要保障。随着这两个条件逐渐具备，相信更多优质创新项目也会在国内市场获得更好发展。

　　对大公司来说，如果一款产品好到足以让我们自己去美国做临床，也能得到靠谱的投资回报，我们会自己做，但不是每一个项目都有精力自己做，因此肯定要挑选合适的再去美国做临床。比如中生呼吸的产品PDE3/4抑制剂已经做到了全球TOP级别，就有价值向前推进，如果排名靠后，往海外推进也没什么意义。这也就回答了“如何挑选下一个赛道或产品”的问题。对中生来讲，做大公司的路径很清晰——在特定关注的领域内，尽可能覆盖所有海内外不同技术路径、同一靶点的领先企业。